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当今制造型企业要想在激烈的竟争中立于不败之地，需要通过精益生产改革自身的管理制度，采用更加灵活的精益管理模式进行管理，通过精益生产管理才能承受住市场对其反应、质量、创新和增长等各个方面的考验。
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企业的管理要不断的进步，不能停留在以前的管理模式上面，这样的管理在发展中是没有优势的呢，现代的企业管理已经逐步的向精益管理过度，而实施精益管理要对企业的各项计划给予足够的重视，特别是企业的销售业务计划更是要给予更多的关注。
推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。
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精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式。要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。
精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。在精益导入阶段，特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，才能更好的让项目成功。
在推进精益管理过程中，建立看板体系是重点内容，其目的就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。
拉动式生产模式最适合实行精益管理拉动式生产就是由市场需求信息决定产品生产，再由此决定零部件加工，从而决定材料、配套件采购。如果按照下一道工序就是本道工序的客户来进行管理，结合拉动式生产模式要求，那么就可以将直送工位的效益发挥得最大，企业的材料、在制品、产成品就不会出现无效占用，从而能最大限度减少存货资金占用、节约成本、提高运营效率。
精益管理要将生产企业为生产和销售产品所必须的全部管理活动包括进来，企业的各项活动或环节都有可能对精益管理形成挑战，这些活动或环节多余的话就会造成企业投人资源的浪费。企业要将所有这些环节进行深入分析和验证，从而将必不可少的管理活动留下但要进行持续的改善，将多余的、不产生价值的活动去除掉。
简化环节或优化活动也是精益管理的核心要求，这就好比足球比赛一样，拖泥带水的盘带和花哨动作不可能带来比赛的胜利，准确的直传和快速灵巧的射门才会提高进球的可能性。精益管理就是要以精为过程、以益为目标来对各环节和活动进行优化组合。
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通过进行标准作业彻底化，要求对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
在生产过程中，精益管理要求排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。并且要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
在推行精益生产中所谓平衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以精益生产要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。