2003年起，阅历一系列收买和直营扩张，全聚德旗下品牌阵营和财物规划不断扩展，上市的条件也根本老练。2007年十一月20日，掌门人姜俊贤在深交所敲响开市钟，143岁全聚德一跃成为老字号餐饮榜首股。上市当日，公司股价较发行价暴升271.4%，当年完成营收入9.17亿元，净赢利6432万元。
依照招股说明书，全聚德在上市之初曾方案，力求三年内各类连锁企业超越100家，其间直营连锁店占1/3左右。而经过横向连锁化，纵向产业化，物流配送纵横衔接，公司将构成掩盖全国商场的网络化运营盈余形式，开展成为全国最大的中式餐饮集团。
全聚德的野心不容小觑，而初登A股后，其也确实尝到了本钱的甜头，并迎来了企业开展的黄金五年。2012年，营收19.44亿元、净赢利1.52亿元创下了全聚德至今停止的成绩高点。同年，公司在北京、上海、重庆、长春等地具有“全聚德”品牌直营店24家，旗下成员餐饮企业达94家。
但关于全聚德在开展初期的高速扩张，有业内人士也表达了必定的忧虑。此外，快速扩张导致的产品品质和企业规划难以分身，或也成为其餐食服务逐步与“老字号”名望不对等的首要原因。
黄记煌品牌创始人黄耕近来在承受采访时便表明，从“基因”上来看，老字号的匠心餐饮企业是不太合适规划化和产业化运营的。像全聚德这类老字号品牌，最重要的是传统匠人的手工传承，但在其扩张阶段，一代一代厨师的传递是很难做好的，那么产品能否继续好吃就很难说。
绵长试错直到错失
老字号转型为什么这么难？
因为约束“三公消费”等一系列方针的密布出台，2013年后，国内高端餐饮遭到较大冲击。同年，全聚德的营收、净利呈现上市以来的初次下滑。自此，这家百年老字号的试错期缓慢打开，公司成绩长时间徘徊不前。
全聚德品牌的定位是高端仍是群众？这是困扰接任掌门人王志强的一个问题。
高端餐饮盈利的消失，为全聚德带来的榜首个检测就是品牌定位的苍茫。据2014年头的报导，在全聚德的年度股东大会上，王志强屡次着重全聚德要坚持菜价中等偏上水平的高端定位，并向请客转型。依照王志强的观念，做群众餐会献身赢利，无法向股东告知。
但一年往后，全聚德的成绩并无好转痕迹，公司也改口称，面临国内餐饮业向群众消费转型和提高，公司进行了商业形式调整，发力门店财物小型化、轻型化。而阅历几年的探究，群众化转型已成为全聚德当时最首要的革新方向。
2014年，世界闻名出资基金IDG本钱以2.5亿元的价格认购2534.4万股非揭露发行股票，并成为全聚德的第二大股东，引发业界对全聚德进一步世界化、商场化开展的希冀。但因为产权承认和高端餐饮商场环境改变等原因，多个募资项目并未能顺畅进行。终究以IDG本钱减持退出而失利告终。
二零一六年，全聚德提出 “互联网+” 战略，斥资1500万元打造外卖与电商渠道“小鸭哥”。惋惜的是，“小鸭哥”并未如预期中遭到年青顾客的喜爱，短短一年后，就因未能到达运营预期而被叫停。
2017年3月，全聚德在年报中发表了收买休闲餐饮品牌“汤城小厨”股权的方案，但在同年8月就宣告收买失利。
“‘吃老本’放在全聚德身上，是丝毫不过火的。”一切全聚德职工说出这句话来，都特别天然。
每经采访餐饮O2O创始人罗华山时，他剖析道，全聚德的“式微”背面有着杂乱的布景，但最直接的导火线仍是其菜品定价与环境服务的高度不匹配。在竞赛不剧烈的时分，你会用老字号这个名望来招引顾客。而在消费平权的互联网年代，每一个企业、每个餐厅的好坏很快会得到极大规模的传达。
餐饮大环境的改变之外，全聚德的首要窘境还体现在了人员的委任和人才的丢失上。
老王弥补道，全聚德最大的缺点是不会用真实的人才，体系化思想太严峻。它不是甘心吃老本、停滞不前，公司在早年有许多立异的主意，例如外卖配送、孵化快餐子品牌“阿德鸭”，可是这些主意落地的时分，却委任了一些习气坐办公室、搞行政的人。他们不明白商场，就导致这种无疾而终的测验越来越多。
