笔者研讨国外企业的继任方案，如同有一种规则，上一任和继任要有一种彼此“拧”的感觉，继任者上台就要向别的的方向“扳一下”，这样的企业往往更有张力，更有生机，以防死板。企业在动态调整中，在不断打破平衡中不断生长。
需求着重的是：不论选择什么类型或风格的接班人，也不论就任和继任是否是“彼此拧”，但有一点有必要是共性的——具有企业家精力。他或她是“唯心主义”者，能“惹是生非”。为了完成方针，不局限于手上资源或眼前利益，奋力拼搏。“没条件创造条件上”。与企业家精力相对的是作业经理人思想，作业经理人思想特点是“有多少米裹多少粽子”。5.最好有年岁差 年岁问题如同没有引起老板的注重。调查许多企业，发现继任者和上一代领导人相差“一代”（至少10岁左右）的状况下，老板和接班人相处得“不错”。这和我国文明有关，从年岁上讲，相差一代，就比方一种“长后辈联系”，老一辈比较简单能构成必定“威望”，也能比较简单赢得尊重，继任者也比较简单接受。由于年岁的联系，你或许从心底里把继任人看做后辈，爱情上“尽心保护”，容纳他。究竟他的年岁还年青，和自己的子女相同。继任者也简单把他看生老一辈，比较敬重他。假如老板和继任者年岁相差无几，从心里来讲，他们之间是一种“竞赛联系”，“彼此不服气”。假如继任者的年岁比上一任还大的话，这就更“别扭了”。你许多话欠好说，究竟他比你年岁大啊！在继任者心里你便是一个小年青，懂什么啊！因而，主张上一任选择和培育继任者要考虑年岁要素。 6.选择团队接班 许多企业没有继任方案或有继任方案但做得欠好，导致接班人问题比较突出，乃至会构成必定的动乱。其间一个首要的问题被忽视了，接班不是一个人接班，而是需求一个团队来接班。一个相对年青的接班人被说到一个首要方位上，他或她发现自己没有团队，环绕他周围仍是老板从前的旧臣，何况年岁都比他大，这个就更欠好办了。东方文明中还有一点也要留意——年岁的长幼。当然这也不是代表比一把手年岁大的人就不能发挥效果了。企业中需求倡议“贤人文明”，倡议举贤育贤文明。“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，接班人有必要一路打上来，阅历过许多胜战后剩下来的，在打胜仗的进程中构成了自己的中心团队。这个团队在“革新进程”中结下深沉的“革新友谊”，这个团队构成也是经过实践查验的。但在实践中也有这种状况，有些人空降或破格提拔，并没有清晰的一路打出来的“兄弟伙”，此刻安排干部有必要和他一同选择和安排好中心团队，这是十分重要的环节，不然就有或许出问题。在实践中要警觉一种状况呈现，有的人也有一批人环绕在其周围，但这些人并没有阅历“攻山头”的洗礼，缺少实在的磨合，他们之间所谓友谊没有经过查验。友谊之船说翻就翻。像这种现象，在组成团队的时分，要分外留意。 03怎样培育接班人？1.练习趁早、从低层就开端现在人力资源办理比较着重“最佳的年岁、最佳的岗位、最佳的姿态”来练习人。接班人的练习必定趁早、从低层就开端。为什么这么说呢？假如一个人在他的年岁轻的时分就练习他，他一般比较敢打敢冲。正由于他年青，输得起，所以忌惮比较少。相反，假如他的岁数比较大了，他一般就会“左顾右盼”，油滑多一些，热情少一些，“看淡了江月秋风”，正由于他的年岁大了，有一点输不起了。为安在层级比较低时练习他呢？由于在层级比较低的时分练习他，他必定会犯错，但由于他的层级比较低，对安排的损伤相对比较小。 2.必要的压力测验 商场如战场。人在社会生活中其才干发挥其实和智商等联系不大，首要和人的抗压才干以及意志力有关。一把手有必要具有刚强的意志力。一把手常常面临着常人所不能实在体察到的巨大压力，但他又无法向部属倾诉，更无法向部属开释。假如他的抗压才干不可，面临巨大压力的时分，他的动作就会变形，决议方案质量必定不会高，乃至魂飞天外，手足无措。我国传统文明中调查人有“苦之以验其志”之说，这儿的苦便是磨炼人的意思。
要规划一些场景，来磨炼他。比方，时刻紧，任务重；完成挑战性方针，但资源有限；在晦气的局势下，看其怎样应对；面临出人意料的冲击，看其怎样反响；面临“不公”，乃至“冤枉”的时分，看其怎样应对……在商业实践中，要害的时分就看谁能熬过来了。你要记住，你“难过”的时分，竞赛对手也和你相同难过，乃至比你还难。这和打战相同，两军对垒僵持不下的时分，意志力就起决定性效果。喜爱体育的人或许也有这个领会，你快坚持不住的时分，他人也要溃散了，你比他人多咬牙多坚持一会，你就赢了。 3. 扶上马，送一程 老板选择好接班人，不是录用完了就甩手不论，自己做出资或做自己期望做的作业。“扶上马，送一程”十分要害，这是一个必需的磨合和交代的进程。企业是老板一手开展起来的， 许多方面留下老板的印记，团队也现已彼此习惯。现在一个新人就任， 整个班子需求重新组成，需求有一个习惯进程，需求磨合。这时分，老板有必要协助接班人组成班子，开辟作业。遇到问题，应该力挺接班人。老板不能忽然甩手，应该让接班人斗胆去干，协助接班人恰当承当起压力，抵御不必要的纷扰，让接班人集中精力面临商场，拓宽事务。 接班人还需求经过尽力和实实在在的成绩赢得安排信赖，在其能担任的当地，老板有必要及时放权，让他独立面临。这样比及接班人成熟了，组成起契合企业文明要求的团队，此刻老板才实在能够甩手。 4.既问胜败，又问对错“既问胜败”便是选择阅历过成功实践的人，也便是此人干成过作业。“又问对错”便是有必要选择契合价值观的人，选择“气味”相投的人，怎样判别和查验继任者的价值观呢？首要调查他或她怎样成功的。有时分企业一时的成功具有偶然性，归于命运好，靠天收，大势好，“水涨船高”，并没有经过艰苦杰出的尽力，继续成功十分重要。有价值观的人一般是有格式的。对错观便是价值观，平常的时分其实很难判别一个人的价值观，不只需听其言，看其写，更要观其行，尤其在抵触的时分，对立的时分，进退维谷的时分，看其怎样选择的。没有成功的实践，没有打过胜仗的人才，或许是个“假把式”，更有或许是“伪人才”，这种人往往只会坐而论道，站着说话不腰疼。千军万马交给他指挥，盼望他带领我们攻城掠寨，必定是不可的。“秀才造反十年不成”。只问胜败。只需成绩好，就能“一俊遮百丑”。这种状况充其量只能习惯于底层职工，或合适于短期方针。假如一个企业只认成绩的话，其文明或许也有问题，这种急于求成的文明，或许会诱导“做假”，不诚实经济，终究让企业进入“不复之地”，毁了一个企业。商业媒体报道里，大凡只认成绩的企业，终究会出事，在这儿就不一一列举了。一味寻求成绩的企业，一般不会为三五年今后才干收效的作业投入，也便是不会为未来跨时空投入，这种企业是没有未来的。以成绩论英豪，一般只合适草创期，企业比较小的时分，为了活下来，鼓舞英豪主义。但随着企业规模增大，企业有必要进入不依赖英豪的阶段或能发生“遍地英豪下夕烟”的阶段。企业接班人有必要既要有成绩，但更要有大局观，能站在企业的继续生长的视点考虑问题，支付尽力，认同公司价值观。这个的确比较难，但很重要。没有成功实践很难服众，没有根据价值观的领导力则很难发生“威望”。 5.授权 老板和接班人交代进程中，还需求防止一点，即老板紧握权利总是不甩手。权利源于职责，老板不放权，接班人其实很难承当起职责来，自身的才干也很难得到练习。这往往构成一个“恶性循环”。老板觉得接班人不可，不定心放权，接班人觉得老板不放权，没方法干事。 这是实际中一个常见问题，需求从两个方面来看。从老板的视点来看，不授权，接班人很难承当起职责，不承当职责，自身的才干就很难练习。从接班人的视点来看，权利是凭成绩和才干争夺来的，信赖是赢得的，不是这个职位自身赋予的。 笔者在咨询实践中常常听到作业经理人向我诉苦，某老板不信赖自，不放权，自己有志难为。实际上，接班人不要认为被推上这个位子，切就水到渠成。殊不知，老板的信赖和授权需求争夺。经理人有必要首要在在现有位子上靠个人的才干有所突破，做出亮点，逐渐赢得老板的信赖，使自己的才干得到充分证明，老板才会蓬步授权，经理人的位置才会逐渐建立。 6.建立起信赖老板和接班人建立起信赖的进程中，怎样抵御“小报告"和“流言蜚语”也十分重要。一般民营企业的办理根底都不是很完善，创业型老板和一大批创业时的老职工会建立起深沉的爱情，他们都会自觉不自觉地站在老板的视点对新的领导人议论纷纷，老板从某种程度上也需求经过-些“非正式途径”了解状况，不然就真的简单成为“孤家寡人”。但“小道消息”是把双刃剑，处理欠好安排会被它搞得很“政治化”，人际联系杂乱。 作为老板，心里有必要要十分清楚，要识破一些“不和谐的噪音”，力挺接班人。其实这方面做得不错的老板，还会暗里做元老们的作业，让元老们必定要支撑那些经过实践证明合格的接班人，给新就任的领导必定的耐性。 7.七分传承，三分立异 联想开创人柳传志从前说过，一位经理人的“德”包括两层意思，一是忠于企业利益， 二是善待长辈和元老。这个话说得很有道理末节要点闸达接班人怎样传承和立异，其要害便是怎样尊重和传承前史。一家成功企业，必定有成功的阅历。一个新就任的领导人定要牌前史，传承企业开展进程中的优异文明元素，在传承的根底上进行改进和立异。不能一就任就否定元老，否定曩昔。 新任领导必定要在原有部队中辨认出和你配合好的、实在精干的职工和干部，激活原有部队，不是一味地去换人。企业运营办理需求相对稳定性，不能搞得像皇权政治相同，人走政息。 任何革新，有必要争夺职工上上下下大多数人的支撑，尤其是元老们的支撑。革新的每一个过程有必要给职工和干部部队以决心和期望。不然，纵有老板支撑，有时也不能成事。许多时分，老板也力不从心。实在的办理和准则便是要在阅历总结、沉积的根底上进行优化和立异。所谓“七分传承，三分立异”。办理不是随便得来的，需求根据实际和前史，不能过火理想化。 企业怎样选择和培育接班人，始终是双向的作业。一方面企业老板必定要经过成绩和处理对立的实践来查验接班人的才干和道德，一同需求斗胆放权，协助接班人顶住压力，扫平妨碍;另一方面，接班人有必要经过尽力和成绩赢得信赖和权利，经过短期收效和长时间有利，逐渐增强老板决心以便获得更大信赖和支撑。 注：《老板、经理人双赢之道》；陈明 著；企业办理出版社；华夏柱石E洞悉归纳收拾
