第四个问题，支付宝由于没有微信的社交属性，所以是需要社会化推广的，必须主动出击，切入到新用户的原有的社交网络中去，这个镇上手机店杂货店餐馆老板和店员，这些人常用的免费小说音乐视频APP，都是我们需要去打通的渠道，这个我称之为借店为场、提升渠道收益，用了别人的信用背书和劳动需要相应支付费用。
第五个问题，以上问题都解决了，产品的傻瓜化，产品经历都懂，但是要把它落实为具体的产品，就需要持续打磨，千元机的逻辑怎么弄，第一次接触怎么就敢去交电费、冲花费，需要匹配消费者心理和渠道利益的产品流程细化重构，这些东西是持续迭代和可以沉淀的。
今天我们面临的环境异常复杂，且很多问题没有标准答案，需要企业能够创新突破。所以用户增长一定不是简单意义上的MAU、DAU、注册数、下载数的数据堆积，这几年很多行业耗费了很多不必要成本在建立一个规模化的线上拉新漏斗上。我甚至遇到过一个高新区的奶茶店，自己去做各平台商业化投放、雇兼职去四处发传单，精神可嘉但是效率极低，这也说明了我们传统的用户增长面临了困局。
新认知、新模式、新组织将是未来用户增长甚至用户运营的核心，有的是穷则思变、有的是不进则退、逆水行舟，更多应当是顺势而为。
王治权认为，用户增长已经进入了新阶段，可以看到的几个趋势：
新认知：我们需要颠覆和重构自身公司对于目标用户尤其新用户的理解，用户的变化带来精细化增长的新需求。各行各业均需要根据用户的需求，落地到具体场景，来重构流程匹配资源，我们已经从粗放式增长进入了精细化增长的新阶段，不再是安装下载注册这样的简单重复性工作能够支撑用户的需求，我们需要不仅仅是贴近用户而是成为用户，用常规的分析方式去分析用户，得出的结论如下图，会出现讲不清、定不准诸多问题，大多数公司用户增长的起点以咨询公司的用户调研报告为准，非常粗放，离实际用户的规律非常遥远，根本不知道增长的用户画像。
图一，过去各行业的用户旧认知
新组织：我们需要理清用户增长的战略作用和位置，用户增长或用户运营部门的变化带来了企业架构的新变化，形式上的变化背后更多要求的是思维方式认知方式的变化。以前用户增长工作的单点、局部、低维的状态，过去市场的重点在PR、品牌、渠道、活动等常规模块，用户增长作为独立考核单元由互联网公司发起，变成互联网公司标配和闭环部门，通常由市场、运营、产品抽调人员成为独立的用户增长部门，部门、智能、KPI并不是简单的叠加关系，而是从策略、组织分工、产品、考核方式全方位的重构。以下是我们如何跳出行业来看待用户的场景，需要颠覆旧有的场景认知。
图二，用户场景新认知
新模式：我们需要打造除具备行业特性的可持续的用户增长的模式，带来的新挑战也是新机遇。过去互联网+X，每个行业的增长方法论都一样，大鱼吃小鱼、一鱼通吃，而忽略了不同行业不同阶段的增长逻辑，比如实体行业、服务行业根据自身情况应该运用最适合自身的定制化增长方案。接下来以文旅行业的增长为例，可以明显看到作为低频、低转化、高客单的文旅行业，其用户增长的特点是场景化、用户导向重构线上产品，如果仅仅解决单一维度的外网商业化投放的转化漏斗，而不深度专研行业用户、场景及触点，是不可能得到高效的用户增长方法的。
图三，用户增长新模式
图四，原飞猪副总裁、支付宝增长负责人、一机游CEO王治权
王治权操盘了创业公司0-3000万级用户增长、阿里巴巴旗下飞猪DAU100万到DAU1000万、支付宝6亿到8亿的不同行业不同阶段。每一个阶段的思考完全不同，机要部分不展开赘诉，用户增长体系如何去支撑公司的核心战略目标，先谈道再谈术，希望大家能够通过案例分享回去梳理清楚自己公司的商业化目标，第一步先理清用户增长的最底层逻辑，再去研究如何做的天地将法问题。