回看此阶段，华为中国政企业务在政企行业数字化市场已经逐步进入了没有前人经验可借鉴的时期。没有可以借鉴的市场模式就组织自有队伍，投入区域市场，构建了面向省、市、区、县客户的立体组织;没有可以直接对接的团队，就调整内部架构，如率先成立智能制造业务部，将华为积累了三十多年的制造经验与合作伙伴充分结合形成解决方案。
发展韧性：没有里程碑也没有天花板
已识乾坤大，尤怜草木青。在大机会时代，看到战略方向并不难，难的是始终专注执行，大胆探索，又关注细节。在华为中国政企业务大踏步前进的同时，一直强调加强自身能力建设，对产业和生态保持着十足敬畏。同时开始从行业角度去发育云和行业解决方案的能力，在ICT政企市场首次提出地市下沉的市场拓展形式，加强了面向客户的服务能力建设，进而开始推动从行业解决方案到场景化解决方案的演进。
持续不断进行能力构建，带来的结果，是进一步飞跃——2019年，华为中国政企数字政府业务、场景化解决方案、数通产品收入均超过百亿;2020年，华为中国政企业务营收跨越了100亿美元，比十年前增长了13倍多。
当然，业务营收突破100亿美元并不是里程碑，更不是天花板，政企行业数字化转型市场也从来就没有什么天花板，因为从城市到乡村、从园区到楼宇、从地下600米到万米高空，都有行业数字化转型的机会，整个生态也有巨大的成长空间。
面对时代的大机会和大空间，华为中国政企业务将继续躬身入局，深入行业业务场景，继续坚持地市下沉，与更多的客户站在一起。因为只有扎实的蹲下，才能跳得更高。
持续发展的三大抓手
华为中国政企业务总裁蔡英华认为，之所以能在剧烈变化的环境中保持高速增长，坚持地市下沉、坚持深入场景、坚持建立利他生态，是最核心的三大抓手。
抓手一：地市下沉需要战略定力和坚定执行
中国广大的区域市场存在着巨大的ICT需求，如何将数字化转型普惠到众多地市和区县，需要的是战略和执行的高度结合。
在面对复杂的市场环境和商业决策时，战略定力是一种智慧。中国区域市场业务的复杂度和初期较高的投入成本，包括生态体系的构建，往往会给决策者带来各种各样的困难。毕竟对于市场而言，投入产出的衡量往往是最关键的决策依据，而中国大多数区域市场的价值呈现，却都会有一个不长不短的过程。这，就是考验一个团队战略定力的时候。
2016年底，蔡英华首次在华为中国政企业务提出地市下沉战略，当时只能从聚焦省会城市的NA客户开始。从2018年，随着对区域市场认知的逐步清晰，也为了更好的服务客户，华为中国政企业务要求主管和专家们要“下乡”，要跑到地市、区县与客户做交流，和合作伙伴做研讨，倾听真正来自一线的声音。2019年开始，华为在地市的团队快速展开，100多名充满朝气的“城市总经理”带着团队出现在了区域客户面前。
当然，这个过程中华为也没有忘记合作伙伴，总经销商、优选合作伙伴等生态力量不断汇聚在一起，组成了数百支地市联合拓展团队，从北疆的阿勒泰，到南海的三沙，开始共同探索、挖掘巨大的数字化转型市场，满足从各级政府到数以万计中小微企业的ICT需求。
战略定力和坚定执行的回报，必定是长期且巨大的。2020年，地市收入在华为中国政企业务中占比已经超过了四成;为超过300个地市政企客户提供更多ICT先进技术和产品的同时，也为数千家合作伙伴带来了巨大的商业机会。
抓手二：懂行业更要懂场景
衡量行业数字化转型到来的标志就是场景化解决方案的出现。
蔡英华提出，场景化是进一步具象的前提，也将创造未来的更多可能。从解决方案演进到场景化解决方案，关键的变化就是从客户的业务场景出发，将方案开发与客户的需求和痛点互锁，使解决方案真正基于客户需求而打造，并让其具备了可复制的可能性。
2016年，华为开始和ISV进入深度合作，这是华为中国政企业务深耕行业的源头，也是生态时代的原点。此后，华为中国政企业务进一步推进“华为+A→B”、OpenLab开放实验室、专属生态经理等一系列策略。这一系列动作，并不是突破业务边界，而是为与生态伙伴形成深度耦合和互锁，为客户解决核心业务痛点。
