顶用的管理者是“用”出来的。
缺少真正顶用的管理者，几乎是所有老板最头疼的事。如果问老板们：他们对自己的管理层满意吗？相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”
员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。
01
选人为何经常失败？
摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找顶用的管理者？通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是内部培养，然后择优选用。
可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。
美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。
难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最难的之一）就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。
有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？
这就是企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学！
02
好的管理者为什么这么难找？
管理企业是门实践的艺术。什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。
这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。
于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！
那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。
比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终；让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。
人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。
老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄经历学历专业人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。
更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。
自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。
于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。
03
顶用的管理者是“用”出来的
后来，随着我选择和使用管理者的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐选马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。
选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。
我们经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人。