本OKR案例研究的背景(以及OKR的成功案例)是一个高成长、高潜力的组织，其人力资本体系相当成熟(由多年前就已嵌入传统绩效管理体系的结构性流程构成，其中包括员工个人目标、年度评估和可变的激励机制等，而根据行业标准和惯例，这绝对是一个良好的积极因素)，并且正在对其目标制定和管理流程进行反思，在竞争激烈的环境中，运作重点明显缺失。
由于现行人力资本管理体系对组织绩效的影响是有限的，因此管理团队必然会以开放的心态和不保守的态度去寻找选择。基于此，团队制定的目标是寻找经过验证的成熟的实践，这样不仅可以显著提高绩效，而且可以使公司变成一个更加灵活的自我管理的团队组织。
解答
团队认为，考虑目标，目标和关键结果框架(OKR)最适合于目标制定和组织环境——同时也认识到，如果OKR最终完成，将会带来干扰和变革管理。之后，我们深入研究了其他领域的行业领袖(他们在相似的目标和环境下表现出色)。
对管理团队来说，这绝对是尤里卡时刻——OKR看起来像一匹战马，最适合跨越既定目标——一个转型工具和全新的操作系统，可以实现敏捷、协作、高效的设置。
为寻求端到端的部署和手把手的支持，管理团队在启动OKR指导服务的同时，开始了OKR的转变之旅，这是第一个目标，也是关键的结果循环。
方法
确定OKR周期(OKR案例研究方法部分)
t-3周
在T日开始一个新的OKR周期(该OKR案例研究从OKR进度周期开始，不包括早期研讨会中提到的使用OKR方法招募团队的内容)，在这之前3个星期，执行团队将着手指导下一季度的组织优先事项。在最后决定之后，这些信息将被组织的所有员工共享。获得这些信息后，团队开始讨论如何为组织目标作出贡献，确定优先级，并指定负责人来推进它。除团队成员之外，我们的想法是将每个重要指标/关键结果的所有权分配给团队成员。
t-2周
还剩下两个星期，这是积极的合作时间——这需要所有OKR拥有者、OKR倡导者、执行团队和关键人物在同一个网页上起草、临时修改、确认和接受OKR草案。当视觉、范围和过程得到改进时，团队会联合起来制定OKR计划。这个环节的关键交付是将分配给员工的细化目标限制在1个。
t-1周
会议开始前一个星期，与会人员再次开会——这次是OKRs的半决赛，向团队和领导展示整个画面。在小组讨论和即兴发挥之后，这一环节的结果就是形成一组OKR，这些OKR已经被证实，并且得到了各自所有者和其团队的认可。
T:Kickoff
在OKRs周期启动后，团队开始集中精力于工作，就像OKRs一样。每星期，业主(和/或其团队)会看到从现在到下一个里程碑的定期更新。
t+4周
这周，我们将对整个月进行评分/评分和评论。各队队长/队长讨论了OKR的进展和上个月的成绩。
t+5周
这个星期，OKR将会与不同的老板/团队一起讨论上个月的进展和结果。为即兴改进前迭代过程，使其逐步完善，各团队进行协作改进及整个过程头脑风暴。关注OKR计划与实施之间的差距，从而提高组织绩效。
t+9周
再过三个星期，OKR就会有新一轮的循环，重温OKR，重点放在整合学习和即兴创作(开始，结束，持续)，完善整体部署。
签字
以OKRs(OKR案例研究方法的一部分)方式配置会议节奏
所有OKR拥有者和执行团队将评估OKR在整个OKR周期中的进展情况，并估计实现当前OKR的可能性。一周一次的会议通常是讨论可信度和进度方面的重要变化。这个想法是为了确保信心级别的更新得到达到目标所需要的能力和容量的支持。
准备检查。为确保核对工作的有效性，OKR利害关系方必须更新会议前的进度和信心水平。所以核对是一项重要的提示/预警指标，如果允许现状在未来继续存在，未来将如何形成。实际上，该方法可以帮助资源分配和容量规划，以处理资源冲突和带宽可用性之间的依赖关系。在多种节奏的会议上签字，以提高效率、数据质量和问责。