另一种方式是目标制：只要完成当天的计划或目标，可以提前下班，或者到会议室喝茶。这一招有时也挺管用，但前提是必须每天有明确的目标计划。
很多隔层管理者为下面的管理者积极性不足烦恼。
你可以这样做：提高班组长的待遇，要比普通工人高出一截。同时每年搞一次考核竞聘。通过业绩考核，工作陈述，员工评议，能者上，平者让，庸者下。把混日子的淘汰，给有能力的新人机会。
虽然有结果考核，但是如果过程行为努力不足，结果也不可能好，所以作为对结果考核的补充，可以针对过程行为表现设计激励机制。具体怎么做，可以参考PBL的思路（Points,Badge,Leadershipboard)设计。
比如，对每日打电话，客户拜访，客户方案推介，每日工作总结，日会分享等行为进行积分记点，每月进行客户拜访优胜奖，打电话明星，客户推介状元，总结分享明星进行荣誉奖励，通报表扬。并将业务人员进行自由分组PK奖惩。业绩优胜小组奖励2000元，末位小组请全体吃饭，或者所有小组成员俯卧撑100个，向优胜小组俯首称臣。
办法：改变统一业绩目标考核制度，设计不同地区目标区别考核。
比如： 北京地区，业绩8000万，奖金10万。兰州地区，业绩1000万，奖金10万。
原因：新老产品提成制度一样，老产品好卖，新产品难卖。
以前： 新老产品，卖一台提成5000
改变：老产品卖一台提成5000，新产品卖一台提成10000.
原因：业务员提成只与销售有关，后面合同实现和收款与业务员无关。
改变：奖金与回款和合同实现关联。 签订合同，奖金兑现50%，收回款奖金兑现30%，延迟一年兑现剩下20%奖金。
原因：奖励只与销售额，与成本为关联。
改变：奖金与销售额和销售成本挂钩，毛利越高，奖金越高。
原因：激励机制不能刺激持续动力，有人躺吃老本。
案例：某公司业务人员的激励机制是这样的。
上月销售额决定下月奖金系数，比如
销售额达标，并且第一名：奖励系数1.5
销售额达标，2-5名：奖励系数1.4
销售额达标，奖励系数1.2
未达标，奖励系数1.0
奖金=本月销售提成额*奖金系数。
上月要对下月奖金系数奋斗，本月为销售额和下月奖金系数奋斗，你必须始终积极努力。
原因：超额目标需要更多努力，而且有人想把业绩留到下个考核周期
改变：加大超额部分奖励力度。
50万，达标奖金1万，超额部分30%提成，但设封顶奖。
有一个案例：卖房业主要求房屋100万，按1.5%提成。尽管业主希望成交越高越好，但中介想到的是尽快出手，因为多卖钱中介并不会得利多少，但付出的努力却要加倍。另一位卖房业主的底价也是100万，但业主跟中介约定，超出100万部分，按三七分成，比如如果卖了110万，除提成的1.5万外，还可得到3万，所以中介会想方设法卖高房价。
原因：水电节约跟车间人员关系不大。
改变：设计节约奖。假如车间完成100万产值的水电预算是20000度电/月，如果节约3000度电，节约3000元，跟公司五五分成，可以得到1500元水电节约奖金。
原因：计件单价相同，但难度不同，效率有较大差异。
改变：改由员工自己分配，选出专家员工对每天按人进行鞋品分配。 只分难的，不分容易的，难的做完，才能拿容易的做。
分鞋者按人头分配，但自己最后拿，这样保证尽量公平地进行分配。
原因：多买错买跟仓管员利益没有直接关系。
改变：发现没有仔细查看乱回答每次乐捐10元，多买物料由仓管员承担50%费用，如果把数据做准，及时更新数据，账物准确率达到96%，每周奖励100元。
原因：跨部门协作工作，与相关人员利益关联不紧。
机制设计：
设计横向协作小程序按钮，如果员工配合了其他部门和岗位的工作，可以点击按钮核实后积分，被协作人员也可主动点击按钮使协助人员得到积分，每月根据积分，评选团队合作明星和优秀合作者奖，并通报表扬。年度评议，协作配合最差部门，最优合作部门。最差合作部门，没有团队合作奖，部门负责人考核扣分，最差部门的最差合作成员工资降一级或直接淘汰。
希望这些例子能对你在设计激励机制时，有所帮助。
