人效方面：谈及效率，安能很直接，就是“发钱”。近期，为了增强一线员工的凝聚力和向心力，安能推出了操作类员工年终贡献奖金方案及一线操作组长管理奖金方案，食宿改善，使收入结构及待遇更加多元化，让一线员工的付出得到认可与激励。
其中有一个特殊的变化——安能推出操作类员工年终贡献奖金方案，所有符合激励条件的操作类员工，均可获得年终贡献奖金。
之所以说“特殊”，是因为给操作员工发年终奖，在老鬼的印象中尚属业内首次。如此一来，安能上下，不论是总部各业务板块，还是一线网点和员工，斗志均被极大地调动起来。
以往的经验告诉他们，只有把网络、场地、车辆、线路以及技术、人才保障等基础工作做扎实了，才能开动市场攻伐的“推土机”，产品性价比和整体竞争力也将得到提升。
事实也证明，安能这种对基建的痴迷和追逐最终赢得了市场，甚至同行和对手的认可，成为业内公认的成本和效率优势最明显的快递企业。
综上，安能自上而下的布局宠大，如今安能扛着“品质”这杆大旗往新的方向走，慢慢实现在从量变到质变的跨越，无一不显示安能要在“下一个十年”大干一场。
二，“质”谋下半场
理清了上述背景和现状，有老铁肯定会问：过去10年，安能虽然在规模上已经领先，但不缺少竞争对手，为何今年要掀起一场轰轰烈烈的“品质升级”大潮。
在老鬼看来，安能扛起“品质”大旗出征，绝非偶然。客观讲，快运行业正在进入下半场精细化运营阶段，品质是摆在每一个快运玩家面前的一道必答题，而安能抢先一步布局“品质”的背后，是内功与外力综合叠加与积累的化学反应——
1、以质促量，继续保持领先优势
快运跟快递一样，都是讲究和追求规模效应的行业。当业务量超过规模效益门槛，成本递减效应就会就越发明显。
过去一年的市场表现已经印证，安能在规模方面的领先优势已经很明显且趋于稳固。以去年双十一的战绩为例，其中，安能双11当天货量突破5.1万吨，排名第一;壹米滴答(含优速)突破4.5万吨排名第二;百世快运3.7万吨排名第三;中通快运3.1万吨排名第四;顺心捷达、韵达快运分别突破1.4万吨、1.3万吨位列第五、第六。
在这种情况下，安能不管是决策层，还是执行层，其中也包括基层和一线网点的人，气势都上来了，有条件继续拉大领先优势。其五年长期战略目标为“从百亿到千亿，从万吨到十万吨”。
从整体市场表现来看，安能已经有了明显的网络优势和规模优势，现阶段主动发起一场基于“品质”的市场竞争，可运作空间和灵活性更大，处境最为有利：
规模越大，订单密度越高，会带来更高效的配送效率，时效更快，体验更好，规模随之进一步扩大，如此循环，各环节推动形成飞轮效应，存量市场的需求进一步满足，增量市场也被激发，彻底拉开与对手的差距，保持绝对领先优势，安能未来的潜力和后劲可想而知。
2、用户至上，做受客户尊重企业
一直以来，服务始终是加盟制快运企业被消费者诟病最多的“硬伤”。为了打破除消费者认知“偏见”，就必须聚力高质量服务、做精细化运营管理，为客户带来更高的价值体验，只有这样才能在用户心中形成独占的心智优势。
心智的占领不像商业模式、业务品类那样容易被复制和模仿，是品牌真正的护城河，也使安能有效地避免陷入服务的同质化和价格战。
明白了这个道理和逻辑，就不难理解为何安能把品质看成是公司的头等大事，并且挖空心思一再提高服务质量，甚至将企业文化的愿景之一定为“做受人尊重企业”，目的就是希望通过这一举措让全网形成“乙方思维”，也就是让总部与网点共同做乙方，自觉维护平台形象，从而让安能品牌、安能服务在消费者和客户心中的印象与地位得到不断强化和提升。
3、决胜下半场，构筑精细化运营护城河
