一、有相关调研发现，员工流失率最大的阶段，不是三到五年的职业疲倦期，而是入职的前三个月。
为什么？因为这些新员工刚到一个陌生的环境，他们没有方向，不知所措，总是融入不进团队，是没有存在感的“小透明”。
这时，如果公司人才培养制度中有“师徒制度”，老员工就起到了关键性的作用，我们称这样的老员工是“师傅”。师傅是过来人，他清楚刚刚入职的员工在心理上缺失什么。
老员工作为导师，他必须对新员工进行个性化辅导，找到让新人成长最好、最快的方式。
但现实往往是残酷的。
有句老话叫做“教会徒弟，饿死师傅。”老员工带新人属于义务，不在自己工作范围，并且把新人带出来了，绩效也不会有加分，而且有可能会威胁到自己的位置，从这点看，老员工是缺乏安全感的。
一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。
二、站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。
我们来看看海底捞是怎么做的。
海底捞老店长的“浮动工资”可选方案
1、自身餐厅利润的2.8%；
2、自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。
师父得到自己门店利润的0.4%（成熟店一月盈利100万，则店长浮动月收入为4000元）。我想即使是数学不好的人，也知道如果能够成功复制出徒子徒孙店，那么员工的薪酬方案2远远高于方案1。
因此，在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。
三、怎么选出“好师傅”？
①其实优秀的“师徒制”应该允许双向选择，师傅和徒弟的匹配要有一定的相似，包括价值观、个性、兴趣等，这样师傅在带新员工的时候，更容易建立能力和信任感，形成互相支持的良性互动关系。
②第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长，这决定了他有没有能力教徒弟，绩效太差的员工不适合做师傅，会让新员工误以为公司接受这样的绩效。
③第三个标准是要有利他心。师者，传道授业解惑。如果一个老员工既有意愿度也有专业度，但是他教一半留一半，点到为止，那么这样的人也不适合做师傅。