虽然成果的分享在经营成果达成后才能实现，但必须在经营行为之前就应该把具体的分配原则确定下来，这是激发员工工作热情的重要因素。实际上员工的工作热情不应该是激发出来的，而应该是发自内心的。传统经营管理中的奖罚制度、绩效考核、股权激励等都是外部刺激，能起到的激励作用实在有限，只有员工发自内心的激情才充满了无限的创造力。让员工“自燃”是每个企业人力资源管理的终极目标。前述平台化企业，把管控改为支持，实际上就是让员工自由创造，让员工“自燃”。
笔者认为可以做到让员工“自燃”，最重要的就是在分配方式上找出路。核心思路就是要“消灭”老板，把所有权和经营权分离。企业只有两种角色，一是投资人，二是经营者。投资人按投资额度回收资金利息，并按一定比例分享经营成果；经营者按比例分享经营成果。这样做需要先解决两个难题：首先是所有参与者各自的分配比例问题，按业绩评价结果来确定，所以要在事前明确业绩评价规则和分配比例，团队一致协商确定。其次就是经营成果怎么计算的问题，这也是笔者在经营过程控制中引入成本核算的本意，企业经营业绩是可以由具体金额量化的，也就是企业盈利的额度人人都知道，而且是大家一起计算出来的。在每一个过程控制周期大家都很明显的看到自己的经营业绩、团队的经营业绩，知道自己在这个阶段创造了多少价值并能分享到多少利益。这也是过程数据量化的作用，不仅仅是考核，更要起到认清自己的作用，知道自己的不足而想办法不足，知道自己的优势而增加信心，下一步的采取怎样的行为关键就是现在的认知。知行合一，就是要认清自己，并在行为中去实践，以此提高自己、进化自己。分配方式的改进，“消灭”了老板，也可以说是让大家都成为了老板，时时刻刻都是在为自己的事业而奋斗，而不是为了工作而工作。
上面从六个方面来探讨了提高企业经营业绩的问题，实际上最终可以归纳成两点：一是怎么创造业绩，前面5个问题都是关于这方面的探讨；二是怎么分配业绩。为什么要分配业绩呢？这是人性使然。作为人，有着物质收获（利）、精神需求（名）、价值体现（无偿回馈）这三个层次的需求，要想人“自燃”必然从人性上思考，所以要责权利匹配，要谈利益分配。怎么创造业绩？实际上就是创造业绩的能力和方式方法。因为要提高企业的经营业绩光靠工作热情是不够的，还应该有可靠的方式方法和能力保障。实际上我国的传统哲学早已把这一切看透，“一阴一阳之谓道”，“有之以为利，无之以为用”。作为人，要做好工作非“热情+能力”不可；作为企业，要提升业绩非“经营之道+经营之术”不可。连电脑的性能都要靠“软件+硬件”两者兼备，何况一个企业呢？世间没有成功学，非“认知+实践”不可，没有速成秘籍，不需要神话别人的成功，打造可传承的百年企业出路在于自己的认知和能力的逐步提高，不必向外探寻什么捷径。
另外，据企业的经营者分工来看，大致可以分为决策层、管理层和操作层。他们对待上述六个问题的态度和兴趣是不会一样的。通常，决策层对“经营之道”很感兴趣，而操作层对“经营之术”很有心得，而管理层居于中间。这是因为他们的职责不一样，决策层重在谋划未来、洞见机遇，他们负责策划；管理层重在指导现在、创造业绩，他们负责管理；操作层重在总结过去、寻求改进，他们负责执行。这也从另一面展现出，对工作的创意要来自于最基层，经营业绩的改善应该从下而上并非从上而下。
当然，本文观点源自于笔者工作中的总结和认知，认知总是和能力匹配的，限于自身能力，这些观点和做法并不一定是正确的，只是笔者对我国民营企业经营现状的反思，希望为我国民营企业的长足发展贡献绵薄之力。
