第五，改进方案。根据对比分析的结果，我们来梳理造成这一结果的具体原因并制定改进方案。这是过程控制的核心工作，控制、纠偏的主要内容就在这一步。问题的分析离不开行业的专业知识和技能，比如发现的问题是材料成本超标，而进一步对比，发现是混凝土材料成本超标。再进一步分析，发现是混凝土的使用过程中用量超标，是什么原因导致用量超标这就需要了解混凝土施工的工艺和特点，最终落实在了施工专业技能上。没有这个专业技能或知识，你就发现不了问题的原点，当然更不能从施工工艺上出发来找到问题改进的具体方案。经营过程控制中的数理统计、对比分析只是用到数据加工的通用知识，但改进方案非该行业专业技能不可，最关键的步骤是由行业专业技能决定的，这也是笔者前述成功离不开专业技能养成的原因。
第六，控制纠偏。按确定的改进方案实施控制，把经营状态纠正到计划的状态中来。这一步是方案的实施，其纠偏效果的好坏也是由专业技能决定的。在纠偏方案实施前，制定工作计划，这个计划就是新一轮经营过程控制的开始，如此无限循环，直至经营周期结束，经营状态控制在既定目标的范围之内。
上述经营过程控制的特殊之处在于可具体量化的“金额”，实际上还是执行的“PDCA”管理循环，只不过引入了成本核算的内容，以此更准确的描绘出经营状态，便于问题分析和控制措施的选择。打个比方：治病的过程就类似于过程控制的整个流程，纠偏也是在“治病”，只不过治疗的对象不是人而是企业经营状态而已。要治病首先就得检查得出身体的状态，比如查血常规、X光片、核磁共振等等得到的化验单、照片这些资料就等同于企业经营的期中报表，只是真实的还原了人身体的状况，至于存在什么问题要通过医生对化验单、照片的专业阅读来确定。其中血常规里的各项指标就等同于期中报表里的各项数据和指标，意义是一样的。接下来就是诊断，找出病因，这一步就类似于过程控制中的对比分析和改进方案，找到问题的成因。然后就是治疗，可能开药方也可能做手术，这一步类似于过程控制中的控制纠偏。治病的整个流程就是检查、诊断、治疗，相应的成果文件是化验单、诊断书、药方。而经营过程控制的整个流程就是数据记录、对比分析、实施改进，对应的成果文件是期中报表、分析报告、改善提案。但到了这一步事情还没结束，治疗之后要知道治疗的效果怎么样，那就要回到医院复查，这又开始了检查、诊断、治疗的新一轮循环。对应经营过程控制也如此，实施改进后还要看看改进效果如何，经营状态是否还是偏离计划目标的，这又开始了数据收据、问题分析、实时改进的新一轮循环。
所有行业的经营过程控制都是按这个流程来进行的。但是，不是懂得了这个道理就能经营好所有行业、管理好所有事。理论上来说，在编制期中报表以前的所有内容都是可以无限复制的，各行各业几乎相同。从期中报表的阅读开始，和随后的问题分析、实施改进则都具有专业性，验血单不是谁都看得懂的，要专业的医生才行。同理，不懂得建筑行业的经营者，是看不懂建筑行业各种报表的，报表的数据都明白，但不能洞察隐藏在数据之中的问题。分析成因、实施改进对专业性的要求则更高。因为专业性的限制，这就使得经营过程控制后面三个步骤不具有可复制性。因此，人才是核心竞争力应该更确切的说是“专业人才是企业的核心竞争力”，这对于每个行业都是如此。
六、没有科学的评价手段：
这一部分是要讨论，对于我们在经营过程中作出的贡献怎么来进行评价并根据评价结果来分享经营所带来的最终成果。实际上包含了两层意思，一是怎么评价，二是怎么分配。
对于贡献评价和分配有个共同点，就是要做到尽量公平，所谓“不患寡而患不均”。既然要公平，那就必须以数据量化而不是主观评判。说到数据量化，那是不是就是KPI、各类指标、利润这些绝对结果呢？笔者认为不尽然。如果以绝对结果来评价，直接搞承包制就好了。因为以绝对结果，比如利润率来衡量业绩，势必会出现经营系统各个组织各自为战的情况，而忽略了他人利益和组织的整体目标，甚至违背企业的基本原则。如果业绩衡量的是进步性，自己的进步不会伤害到别人的利益，这样才能营造一个共同进步的氛围，因为只有真实的进步才可能导致最终的经营效益，效益并不是仅仅靠量化就自然而然的产生了。否则，业绩评价（绩效考核）就会沦为仅仅作为分配利益的工具，而对经营业绩的好坏没有任何促进作用。所以笔者倡导以自己的进步性、计划的达成性来评价各个组织或个人的业绩，而非毫无限制的横向比较。旨在把企业内部的相向竞争，变为同向合作，这样才能最大限度的激发所有人的工作热情。实际上对外也如此，合作优于竞争，大家好才是真的好。
