就各个行业的专业能力而论，这本就是一个宏大的课题，笔者也不会在这里讨论，即使涉及这方面的东西，也只是涉及自己擅长的施工企业的专业知识，而其他行业的专业技术笔者没有发言权。打个比方，各个企业的经营管理文件中涉及经营目标、经营理念、经营模式等等思想、原则、使命、愿景的内容如果有1万字，那专业技能或具体做法的内容就应该有100万字。前面的1万字，全世界所有的企业都大同小异，这也是目前大家热衷于宣传、学习的地方，因为“道”就如此，所以大家才觉得熟悉、觉得有理；而后面这100万字才是自己企业与别人的不同之处，才是自己不可替代的真正原因，也是让“道”最终落地的根本保证。本文叫做《企业经营与工程项目管理》，实际上就是包含适用于所有企业的“经营之道”和施工企业专用的“经营之术”。这本来就是两个课题，甚至说是两个层次的知识，本就自成体系，完全可以各自成书。笔者把他们放在一期谈论，就是想表达企业经营业绩的改善离不开“道”和“术”两个方面的进化，提醒我们不要期望于某一成功经验或某一方式方法就能彻底改变经营现状，不要陷入四处找万能“药方”而忽视自身特有专业能力的养成。而对于项目管理，则专门编写了一部《工程项目实操手册》，详细阐述项目承接、准备阶段、实施阶段、竣工阶段四个阶段所包含的所有工作的具体做法和专业技能，并针对重点课题录制若干匹配的小视频，以此作为公司员工工程项目管理能力的专业培训教材，旨在提高施工企业工作人员的专业技术能力和管理水平。这是提升施工总承包企业经营综合实力的重要组成部分。
五、没有可靠的经营方法：
要想提高企业经营业绩，有了明确的经营方向、符合人性的经营理念、高效的经营模式、出类拔萃的经营能力还不够，还要有一个把他们有效融合并发挥各自作用的方法，这就是经营的过程控制。“变”是不变的主题，任何事物都是发展变化的，经营状态也不例外。要达成经营目标就必须实时进行经营状态的修正，过程控制就是最可靠的经营方法。
我们很多企业有详尽的生产计划、也有定期检查核对，也有对问题针对性的整改措施，但对经营状态的改善结果并不理想。主要原因还是出在经营数据的可靠性上，大多数的经营数据只是定性而没有定量。笔者以数据量化为核心，并贯穿在经营过程控制的六个步骤中，以此来达到改善经营状态的目的。
第一，生产计划。就是在一定期限内的生产完成预计情况，这个计划周期有多种，通常我们都是按月来计划生产情况的。但不论哪种周期的计划，都必须要能确定具体的完成量，这是数据量化的第一次体现，“量与时间的关系”。
第二，经营计划。任何企业都有生产计划（进度计划），但编制经营计划的企业却很少。经营计划就是在生产计划的基础上把量转换成具体的金额，因此在编制经营计划时必须要明确一个“价”，这是在生产计划中没有的。经营计划是数据量化的第二次体现，“金额与时间的关系”。
第三，编制报表。在生产计划执行过程中，定期汇总经营数据。这一步是展现经营状态的前提条件。这个报表的编制绝不是在经营期末，而是在期中。期中报表的编制周期就是我们过程控制周期，以生产计划是“月”为例，过程控制周期应该比月短，可以是天，也可以是周，还可以是各行业特殊的周期，比如施工企业的成本报表编制周期可以是“楼层”。总之，周期的把握是非常重要的，如果周期太长，来不及纠偏造成损失成为事实，这就失去了过程控制的意义；但是如果周期太短，期中报表的数据可能还不能明显的反映出问题所在，也无从纠偏，同样不能达到过程控制的目的，而且还可能因为周期太短而造成管理工作增加，造成管理成本增加，所以这个编制周期要合理控制。通常按月编制生产计划的，可以按每周编制期中报表。期中报表包含收入和支出两部分内容，以实际完成量和销售价计算收入，以实际完成量和真实成本计算支出，最终得出的结果是具体的金额和利润率等指标。
第四，对比分析。把期中报表与经营计划相比较，找到实际经营状态与经营计划的差异值并分析其成因。以施工总承包经营管理为例，建筑产品的销售单价是由中标清单确定的，通常不会变化。因此，如果期中报表的收入与经营计划的收入不一致，表现出来的就是产量不一致，也就是工期不一致。实际收入少于计划收入，则表示工期滞后。另外，在工程量一样的前提下，实际成本超过了计划成本，则表示成本超标。从对比分析中，我们就可以看到进度是提前了还是滞后了，单位成本是节约了还是浪费了。所有经营状态就用“金额”这个数据进行反馈，这就是数据量化的最重要特点：“盈亏与时间的关系”。
