我们谈到了对执行任务的理解，那么为什么还要定义执行的结果呢？很简单，因为很多时候，上司只是让我们去做某件事，却并不告诉我们要达到什么结果。这样，就需要我们对任务的结果进行定义，要明白完成任务的结果是什么。
01
在一个寺庙里，寺庙主持安排一个小和尚担任撞钟之职。虽然撞钟比较枯燥，但小和尚还是认认真真地按时撞钟。有一天，寺院的住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，不用他再撞钟了，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气，就问住持：“难道我撞的钟不准时、不响亮？”住持告诉他：“你的钟撞得虽然很准时，很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
显然，这个小和尚没有明白撞钟的内涵，没有理解撞钟所需的结果是唤醒沉迷的众生。事实上，如果小和尚理解了撞钟这个任务所需的结果，以小和尚对工作的认真态度，相信他能撞出有感召力的声音。
通常来说，职位越低者，越容易理解任务的结果。因为职位越低，所负责的工作就越具体。即使上司安排工作，也会以一种明确的语言下命令，而不会模棱两可。随着职位的上升，对执行者的理解力要求也变得越来越高。尤其是当你直接对老板负责的时候，如果不能很好的理解老板的意图，明确任务的结果，就很容易出现执行不力的状况。
02
接受命令时，一般有以下两种情况：
第一种：上司安排了任务，并对任务提出了要求，任务所需要的结果很明确。
第二种：上司安排了任务，上司认为任务所需的结果是不言而喻的或者认为执行者应该明白，所以没有提出明确的要求。
在第一种情况下，员工对任务所需要的结果容易理解，执行容易到位。而第二种情况，也是最常见的一种情况，员工要么对结果理解不到位，做出的结果不是上司需要的；要么事情做了，却没有结果。对第二种情况，一定要定义结果。
举个例子，张经理叫小李发传真给客户，小李拿起话筒，拨通之后把传真发过去了。过了半个小时，张经理问：“传真发过去了吗？”小李回答：“经理，放心吧，发过去了！”小李认为传真发过去就是结果，任务就完成了。可是几天以后，客户来电话问经理，怎么还不发传真过来？
那么什么是发传真的结果呢？是收件人及时收到清晰完整的传真才是结果。
这样定义发传真的结果，做法将大不相同。除了将传真发过去之外，还要打电话或发手机短信与收件人确认是否收到。这样才是一个完整的过程和一个合格的结果。
03
一个优秀的管理者，一定是定义结果的高手。在海尔集团，有一次海尔集团董事局主席张瑞敏偶然对总裁杨绵绵说了一句话：能不能做到淡季不淡？如果换了其他人听到张瑞敏的这句话，说不定会误认为不过是领导随便说说而已，但杨绵绵却理解了张瑞敏的意思，知道张瑞敏要什么结果，她马上组织力量，很快就开发出了洗衣机的夏季新品种。
那么怎样定义结果呢？一个完整的结果必须具备以下三个要素：
1）有时间：就是要有结果完成的最后期限，什么时间完成要清楚。
领导让你找一份内部文件给他，你花了半天时间才找到，这样的结果，领导怎么会高兴？我对下级的要求是，找内部文件的时间不能超过5分钟。
2）有价值：就是结果一定是客户要的，客户认可的结果才是有价值的结果。
工作中，常常有这样的场景：
上司问：“事情完成的怎么样？”
下属回答：“已经做了。”
上司再问：“问题解决了吗？有效果吗？”
此时，很多人要么回答不上，要么支支吾吾半天才不情愿地说出：“效果不太好。”
这样的结果没有价值，不是上司需要的。
3）可考核：就是我们做的每一件事都要能量化，能考核，只有这样，才能确保结果的达成。
一些管理者的工作计划中，经常有这样的话：下半年（或下个月之类）要进一步完善制度，加强对员工的教育，尽快完成公司交办的各项任务……