我给的答案是:“终端是家居行业永远的壁垒,尤其当下沉渠道的价值越来越大的时候。”
举个例子,2010年前后,几乎所有的投资人和分析师,都认为中国电商行业已经大局已定,结果2015年冒出来一个拼多多,并且迅速站上C位,成为中国电商版图的第三极。
顾家的模式,是类似于一个“天猫+拼多多”的突围故事,拥有天猫的物流速度和产品品质,同时又下沉到这个“拼多多为王”的三四五线城市,这是一个极为中国式的零售创新,之前在手机市场上,譬如华为、OPPO、小米等厂商都验证过的一条成功路径。
从这个意义上来说,顾家过去几年在渠道上做的事情,尤其是今年疫情期间依然逆市开店,就是去做一个“蚂蚁雄兵”版的中国家居品牌,主要面向具有一定消费力和品质需求的消费人群,满足这一人群的现实需求,而这些需求,正好又是市场的空白点。
而且不止是自建渠道,通过合作渠道,顾家的脚步也没有停歇,年报数据显示,2019年公司净增门店410家至6486家,同时拓展百货商场、百安居、苏宁、商超等新渠道,进驻空白城市百余个。
从商业竞争的逻辑来说,渠道和品牌商,往往是相爱相杀,不是朋友,那就是竞争对手。
顾家的渠道下沉则是尽可能地多交朋友。大卖场模式的宜家,做单一品类的顾家,原本就不是直接的竞争对手,而宜家是从北上广深向省会城市进军,顾家则是选择了“农村包围城市”的路线,双方更像是合作伙伴的关系,共同去服务对美好生活有需求的消费人群。
超过6000个线下渠道,就变成了品牌的传播出口,也是各种品宣活动的出口,从而构成了一个完整的闭环,这从刚刚结束的双11活动中就可见一斑。
显然,资本市场对于顾家的偏爱,其核心逻辑或许就在于这一点:终端致胜,用户为本。无论是过去、现在还是未来,这都是商业上的定律,也被无数的商业故事所验证。
没有强大终端的品牌,就是无本之木,拥有强大终端的品牌,才能拥有足够的话语权,虽然看上去这是一个笨拙的模式,初期的成本也会比较大,但是一旦布局完成,尤其是获得了消费者的信任和口碑,其乘数效应就体现出来了。
考虑到中国的海量人口和地区差异,用户对家居产品的消费习惯,以及家居的配送、售后等流程,至少从目前来看,线上线下并举,大力发展线下的布局,依然是一条必须走的道路,而且一定要比竞争对手速度走的更快、范围更广。
对于一家从事家具制造的公司,要完成从制造厂商到品牌商的跨越,渠道是必须迈过的一道坎,而拥有了强渠道的一个品牌商,才能拥有足够的话语权和跟大卖场的议价权,这在中国家电行业已经验证过无数次。
而在国家大力发展“双循环”战略的今天,对于那些拥有优质产品、强大渠道、品牌口碑和创新力的公司,更是一个加速发展的催化剂。
在终端下重注的背后,是顾家从“制造型厂商”向“消费型品牌”转型的底层逻辑
这几年新零售的概念很火,包括常说的人、货、场,以及线下、线上的融合,还有供应链的数字化,但是假如把这些都抽象化,从品牌传播和用户黏性的角度,其实新零售的本质,就是在数字化时代如何售卖不同圈层理想的生活方式。
所以,正在做新零售的企业,以及想在新零售产业链中分一杯羹的创业者,需要想清楚一个问题,什么是数字时代的理想生活方式?在这个过程中你又能做什么?想清楚这个问题,会少走不少的弯路。
比如,宜家售卖的也不只是家居产品,也不只是性价比,通过产品的排列组合,本质上售卖的是一种理想化的生活场景,所以在宜家你可以躺着、吃着、逛着。而中国的企业,还普遍把售卖产品停留在功能性和性价比上,距离售卖生活方式的差距还很大。
举个例子,小镇青年的理想生活方式,和一线城市刚毕业的大学生希望的生活方式,那是不同的,但是两者又有共同点,而宜家、苹果这样的品牌,就是能抓住大部分消费者对于理想生活方式的共同痛点。
从这个意义上来说,中国本土企业如何向全世界的消费者售卖理想的生活方式,将是真正意义上的核心问题,而家电、通信等行业的经验表明,收购是一个性价比较高的选择。
